Коммерческий директор

Управление инновациями: как организовать и отслеживать результат

171
Фото © shutterstock.com
Фото © shutterstock.com
Компании в борьбе за внимание потребителя сосредотачивают усилия на достижении оптимального соотношения «цена—качество», ищут свежие идеи и разрабатывают инновационные продукты. Они выстраивают бизнес с учетом новых веяний, изменяют систему менеджмента и производят новейшую продукцию, то есть занимаются управлением инновациями. Что собой представляет этот процесс и как войти в число таких прогрессивных компаний, расскажем в статье.

Вы узнаете:

  • Какие модели управлениями инновациями применяются на практике.
  • Чем характеризуется стратегическое управление инновациями.
  • Что собой представляет процесс управлениями инновациями на микроуровне.
  • Как организовать эффективное управление инновациями в компании.
  • Как управлять качеством инноваций.
  • Какие существуют проблемы управления инновациями.

Прежде чем выстраивать систему управления инновациями в организации, задайте себе четыре вопроса

  • Нужны ли вообще новшества вашему бизнесу? 

Руководство компании должно четко понимать, какую роль инновационные процессы играют в деле. Кто-то преувеличивает значение инноваций, а другие, наоборот, недооценивают его.

  • Умеет ли компания работать с новыми идеями? 

Неграмотное управление инновациями и проектами может привести к неоправданному вложению ресурсов в бесперспективные планы и демотивации вовлеченных в них работников.

  • Какие конкретные результаты должно принести каждое из нововведений? 

У инновационной деятельности, как и у любой другой, обязана быть определенная цель. Иначе это может оказаться увлекательно, но бессистемно.

  • Как вы собираетесь преодолевать сопротивление персонала изменениям? 

Ведь людям комфортнее пребывать в устоявшихся привычных условиях, они с опасением относятся к новшествам.

Управление инновациями: как организовать иМатериал для скачивания:

Показатели эффективности инноваций (памятка для руководителя)

4 аспекта, на которых строятся инновации

1. Продуктовый аспект. Каждая организация обладает исходным (базовым) потенциалом для разработки инновационных продуктов. Изначально нужно определиться с тем, что же является базовой составляющей продукта. Именно на ней компания и зарабатывает. Необходимо выжать максимум из каждого элемента — это станет основой для создания новой продукции (к примеру, вода в пластиковых бутылках, вода для офисов и т. д.).

В условиях насыщения рынка для создания конкурентного преимущества компании необходимо найти дополнительный компонент, который позволит расширить границы рынка. Например, добавив в воду лимон, мы получим новый продукт — лимонную воду. Сложнее будет отыскать новую базовую составляющую с осуществлением предоставляемых ею возможностей. Так, в 2007 году три ведущих сотовых оператора в России получили лицензию на новую технологию — услуги мобильной связи 3G, благодаря чему у них появилась возможность разрабатывать новые предложения. В нашей стране рынок услуг с использованием мобильной 3G-связи еще не сформировался, поэтому сотовые операторы приобрели большое поле деятельности. Главное условие в поисках инновационных идей — не сместить фокус, сохранить своих постоянных покупателей.

2. Конкурентный аспект. Для понимания потенциала и возможностей для нововведений необходимо провести полный и глубокий анализ конкурентной среды. Следует рассматривать не только прямых соперников, но и компании, производящие альтернативный продукт. Для того чтобы их выявить, необходимо точно сформулировать задачу, которая решается при помощи вашего предложения.

К примеру, непрямыми конкурентами тренинговой компании будут специализированные книжные издательства. Следовательно, фирма теряет ряд потребителей, предпочитающих обучение по книгам вместо посещения тренингов.

Такое представление конкурентной среды вашей организации дает возможность улучшить или модернизировать свой продукт либо разработать совершенно новый, более интересный для потенциальных потребителей.

3. Технологический аспект. Здесь нужно оценить степень зависимости вашей компании от появления новых технологий: на что она может влиять, а на что — нет. Определите, в каких сферах организация выступает в образе «производителя» технологий, а в каких — в роли их «пользователя». Например, автотранспортные предприятия являются «пользователями» изобретений автопроизводителей.

Если работа вашей компании находится в прямой зависимости от сторонних технологий, то рекомендуется следить за появлением инновационных предложений в отраслях, производящих используемую вами продукцию. Это важно по двум причинам. Во-первых, новые технологии предоставляют возможность разработать инновационный продукт. А во-вторых, они позволяют снизить издержки. При этом не стоить тратить средства, силы и время на изучение технологий, которые будут вам доступны не раньше чем через два года. Конечно, могут быть исключения, но в таких ситуациях для обсуждения прогнозов развития лучше собираться не чаще раза в полгода.

Со временем стоимость инноваций снижается, и эту динамику также нужно учитывать. Характерным примером может выступить IT-сфера. Допустим, вы оформили годовой контракт на оптовую поставку компьютерной и оргтехники по фиксированной цене. В данном случае стоимость оборудования в контракте твердая и не учитывает изменения во времени, что с высокой вероятностью может привести к тому, что через полгода компании будет выгоднее приобретать аналогичную технику уже у розничных продавцов.

4. Юридический аспект. Правовые ограничения, касающиеся внедрения инноваций, индивидуальны в каждой сфере. В одних случаях для использования новых продуктов и технологий необходима лицензия, как в примере с операторами сотовой связи. Другие сферы деятельности менее регулируемы. При управлении инновациями на предприятии следует оценивать значение для компании отраслевых законодательных изменений. Учитывайте при этом, что наличие широких возможностей для маневра в результате пробелов в законах — это не вечная ситуация. И если ваши принципы управления инновациями основываются на подобных схемах, то долгосрочные перспективы бизнеса могут быть под угрозой.

Управление инновациями: как организовать и Материал по теме из электронного журнала: 

 Взгляд в будущее: как изменится бизнес к 2020 году

2 модели управления инновациями

Инновационные процессы компании строятся по двум моделям: диффузной или внутриорганизационной.

Диффузная модель заключается в развитии инновации за пределами организации, в которой она создана. Инновационный процесс по диффузной модели состоит из трех последовательных стадий:

  1. создание инновации;
  2. ее распространение (раскрытие);
  3. внедрение инновации.

При этом центральным процессом выступает распространение инновации. На масштаб ее раскрытия оказывают влияние следующие факторы:

  • характер инновации;
  • уровень развития коммуникаций между разработчиками, производителями и потребителями инновации, определяющий ее скорость распространения (раскрытия);
  • инновационная восприимчивость предприятия, которая предопределяется экономическим развитием, финансовым состоянием и кадровым потенциалом компании.

Этапы жизненного цикла инновации:

  1. Вывод инновационного продукта на рынок — на данном этапе на рынке возникает новый товар, который вызывает интерес потребителей и постепенно начинает пользоваться спросом.
  2. Увеличение объемов продаж — этот этап характеризуется реализацией инновационного продукта в больших масштабах, ростом цен на него, возможным появлением фальсификаторов инновации.
  3. Этап зрелости — на этой стадии наблюдается наивысшая и устойчивая эффективность внедрения инновации, в том числе благодаря использованию рекламы.
  4. Этап рыночного насыщения — на данной стадии новый продукт уже используется большинством покупателей, потребительский спрос удовлетворен, масштабы реализации не увеличиваются, может начаться спад объемов продаж.

Внутриорганизационная модель инновационного процесса характеризуется использованием нововведения в отдельном комплексном предприятии.

Выделяется шесть стадий внутриорганизационной модели:

  1. Определение потребности в инновации.
  2. Сбор информации.
  3. Выбор инновации.
  4. Принятие управленческого решения о введении новшества.
  5. Внедрение инновации.
  6. Централизация (масштабное использование) инновации.

Выбор инновации базируется на общих и частных критериях. Общие критерии применяются для всех новшеств, они позволяют оценить инновационное предложение и отобрать наиболее эффективное в условиях данной организации. Частные критерии используются при выборе отдельных нововведений некоторых производственных процессов предприятия.

Стратегическое управление инновациями: что это

Стратегическое управление нововведениями — это базовый элемент инновационной политики компании. В результате него решается основная задача управления инновациями — планирование и осуществление инновационных проектов с целью значимого для компании перехода на качественно новый уровень развития бизнеса.

По сути, каждое стратегически направленное действие предприятия имеет характер инновационности, потому что в какой-то мере оно вносит изменения в его предпринимательские, производственные, снабженческо-сбытовые и социальные возможности. Стратегическая инновационная политика объединяет цели технической и инвестиционной политики и ориентируется на получение намеченных результатов путем инновационных процессов.

Стратегическое управление инновациями касается не только бизнес-составляющей деятельности инновационного предприятия. Оно неизбежно затрагивает и организационную сторону развития компании и таким образом выполняет свою миссию через подсистемы общего и функционального управления.

Общее стратегическое управление задает главное, основополагающее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Общее управление включает:

  • нормативное управление — формулирование принципов предпринимательской политики, определение рыночной позиции компании в конкретной нише, выражение общих направлений и целей развития;
  • стратегическое управление — формирование необходимого набора стратегий, его реализация, фиксирование изменений, корректировка вариантов развития, контроль и управление стратегическими решениями в целом;
  • оперативное управление — разработка и осуществление эффективных действий по практической реализации мероприятий по исполнению стратегии.

В границах функционального управления определяются и реализуются функциональные (частные) стратегические задачи, которые связаны с изменениями в отдельных областях работы инновационной компании (производство, снабжение, сбыт, продажи и т. д.).

Стратегия управления нововведениями демонстрирует, как инновационная компания включает в бизнес-процессы все имеющиеся и потенциальные ресурсы, для того чтобы целевым образом реагировать на изменяющиеся обстоятельства. В этом аспекте выделяют базовые и функциональные стратегии.

  • Базовые стратегии — это модель поведения инновационного предприятия в определенной рыночной ситуации как хозяйствующего субъекта в целом. В частности, базовая стратегия конкуренции может заключаться в получении дополнительных преимуществ перед соперниками за счет рыночной специализации, качества предлагаемого инновационного продукта, его стоимости.
  • Функциональные стратегии — это комплексы программных мероприятий для отдельных сфер и структурных подразделений компании. Они напрямую зависят от базовых стратегий, в сущности выступая ресурсными программами для обеспечения их реализации.

В зависимости от характера отношений компании с ее окружением стратегии управления инновациями могут быть оборонительными или наступательными.

  • Оборонительная стратегия — это модель поведения, отображающая реакцию компании на действия конкурентов. Иногда она косвенно может отражать отзыв на потребности и действия покупателей. Оборонительные стратегии бывают нескольких типов: выжидательные, непосредственного реагирования, имитационные.

Наступательная стратегия характеризуется активными научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами с ориентацией на маркетинг. Она, как правило, включает в себя стратегии слияния и приобретения. Для реализации наступательных стратегий требуются существенные инвестиционные ресурсы, и поэтому они более распространены на инновационных предприятиях с довольно большим запасом финансовой прочности, укомплектованных опытными управленцами и высокопрофессиональными научно-техническими специалистами.

Стратегическое управление инновациями в экономической теории трактуется существенно шире, чем планирование масштабных нововведений на перспективу. Оно включает в себя анализ ситуации и прогноз воздействия всего спектра внутренних и внешних факторов, потенциал научно-технической сферы, организационную систему управления, философию, этику и культуру предпринимательской политики.

Как происходит процесс управления инновациями на микроуровне

Инновации — особый объект управления, для которого требуются немалые инвестиционные ресурсы, высококлассные научно-технические специалисты, масштабные кампании по исследованию рынка. Управление инновациями базируется на комплексном, системном подходе и рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая цель, ресурсы, связь с внешней средой и обратную связь. Системный подход — это способ мышления по отношению к компании и управлению.

Для организации процесса управления инновациями на микроуровне нужно выполнить ряд действий:

  • привести цель управления инновациями в соответствие с функционированием компании (в частности, разработать качественно новый продукт для выхода на определенный рыночный сегмент);
  • определить конкурентные преимущества и слабые стороны организации (например, выгодное расположение вблизи крупных транспортных узлов, дефицит узких специалистов определенной квалификации);
  • установить методы управления инновациями (аналитические, опытно-экспериментальные, способы прогнозирования, административные, экономические, социально-психологические и пр.);
  • выстроить механизм управления инновациями.

Принцип работы с нововведениями включает в себя 10 базовых элементов, связанных между собой для наилучшего управления.

1. Прогнозирование инноваций в организации.

Прогнозирование — определение тенденций и перспектив развития тех или иных процессов на основе анализа данных об их прошлом и нынешнем состоянии. Прогнозирование инноваций позволяет увидеть возможные будущие изменения в производимых товарах, работах и услугах, в сфере используемых технологий и определить, как эти перемены повлияют на конкурентную устойчивость компании.

Прогнозируя нововведения в компании, необходимо выполнить три основных шага:

  • Установить объект прогнозирования.
  • Выбрать метод прогнозирования (экстраполяция, экспертная оценка, моделирование и пр.).
  • Разработать прогноз, оценить его вероятность.

2. Планирование инноваций компании. Оно должно осуществляться исходя из следующих принципов:

  • комплексности планирования — план инноваций должен быть тесно связан с программой социально-экономического развития организации, разделами производственного, инвестиционного и финансового планов, кадровой политикой предприятия;
  • приоритетности планирования — в проект следует включать самые значимые и перспективные инновационные направления, реализация которых позволит компании получить существенные социально-экономические прибыли в долгосрочной перспективе;
  • экономической обоснованности и ресурсной обеспеченности — включение в план инноваций предприятия только экономически целесообразных и подкрепленных необходимыми ресурсами мероприятий, или бизнес-планирование инноваций;
  • сквозного планирования — проектирования всех этапов инновационного процесса: научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, технологической подготовки производства, создания инновационного продукта и его жизненного цикла (указанное правило обычно используют в масштабных компаниях, располагающих значительными собственными инвестиционными ресурсами);
  • непрерывности планирования — последовательной цепочки формирования краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов инновационного развития предприятия.

3. Анализ ситуации.

Аналитический процесс начинается со сбора информации о состоянии внешней и внутренней среды компании, о прямых и косвенных факторах, влияющих на положение дел в организации. Далее полученные сведения классифицируют и анализируют специалисты различных уровней. Фактические значения контрольных инновационных показателей сравнивают с плановыми: это позволяет выявить и оперативно разрешить найденные проблемы.

4. Идентификация потребности в инновации.

Для разработки комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности компании через инновационное развитие, нужно определить потребность в нововведении и правильно ее сформулировать. Важно помнить, что необходимость инноваций тесно связана как с потребительским рынком, так и с рынком производителя, другими словами, с внутренней необходимостью организации в увеличении размера прибыли за счет новшеств. Идентификация потребности в инновации должна осуществляться не только силами центра инновационного развития компании, но и с обязательным привлечением отдела маркетинга.

5. Определение критериев выбора альтернатив инноваций.

Суть данного механизма управления инновациями заключается в установлении параметров, по которым предполагается сравнение альтернатив инноваций и выбор оптимальной из них. Такими индикаторами, в частности, могут быть затраты на нововведения, отдача от внедрения инновации и т. п.

6. Разработка альтернатив.

Это формулировка всех допустимые вариантов инноваций и их трансформаций, а также возможных путей разработки и внедрения новшеств. Из данных альтернатив потом выбирается наиболее оптимальный вариант. При этом учитываются специфика компании, намеченные цели и условия внешней среды.

7. Выбор наилучшей альтернативы.

Выбор основывается на сопоставлении сильных и слабых сторон каждого варианта, а также анализе возможности их применения. Целесообразно для сравнительной характеристики иметь определенный набор оценочных критериев — стандарт оценки. В результате выбора нередко предпочтение отдается компромиссному варианту, который вбирает в себя лучшие качества нескольких альтернатив.

В современных условиях функционирования предприятий, когда внешняя среда подвержена изменениям, при выборе следует учитывать также степень риска (так, например, предпочесть не самую прибыльную альтернативу, а ту, которая вероятнее всего обеспечит успешную реализацию новшества).

8. Разработка и согласование управленческого решения.

Как правило, инновационные проекты разрабатываются квалифицированными специалистами, а принимает решение и утверждает план внедрения инноваций управленческий персонал. В этом и заключается специфика данного дела, в связи с которой для инновационных компаний характерен групповой процесс принятия управленческих решений, позволяющий оперативно и качественно устранить несоответствие различных уровней управления в случае его обнаружения. Разработка и согласование управленческого решения в отношении нововведений направлены на сотрудничество отдела инновационного развития с другими структурными подразделениями и менеджерами компании.

9. Реализация управленческого инновационного решения.

Данный процесс состоит из трех этапов:

  • определения комплекса мероприятий, необходимых ресурсов, ответственных исполнителей и сроков выполнения;
  • разработки программы реализации управленческого инновационного решения;
  • внедрения и реализации инновационной программы структурными подразделениями в соответствии с деревом целей компании.

10. Контроль и оценка результатов.

Контроль над ходом исполнения управленческих решений и оценка их результатов составляют основы управления инновациями. Это задачи менеджеров различных уровней. В необходимых случаях оказывается поддержка квалифицированных сотрудников, управленческая помощь, а при выявлении ошибок вносятся коррективы. Таким образом, обеспечивается обратная связь последнего элемента — контроля и оценки результатов — со всеми остальными частями механизма управления инновациями.

2 компании, которым удалось наладить идеальное управление инновациями

При появлении очередного инновационного продукта вокруг него возникает информационный шум: о нововведении пишут и говорят в средствах массовой информации, его обсуждают партнеры, общественность интересуется применением инновации. И часто компании идут на поводу у такой шумихи и всеми силами стремятся скорейшим образом внедрить новый продукт, переплачивая при этом своим работникам и подрядчикам. Рынки, а также цели, задачи и возможности предприятий различаются между собой, поэтому управление как технологическими, так и организационными инновациями в компании должно строиться грамотно.

  • Первое, что следует помнить: инновации разделяются в глобальном и локальном контекстах. В глобальном смысле нечто может и не быть инновационным, потому что широко используется различными предприятиями во всем мире. Тем не менее в конкретной компании, в местном масштабе (в локальном контексте) это нечто представляет собой новшество. Каждый рынок, любая компания уникальны по своей сути, и не всегда то, что обеспечило успех одному хозяйствующему субъекту, может с большой долей вероятности принести выгоду и другому.
  • Второе, что необходимо учитывать при внедрении новшеств, — различие в ответах на вопросы «Почему не устраивает текущая ситуация?» и «Зачем вводятся определенные изменения?». Очень часто мы рассматриваем решение проблемы достаточно односторонне, а при таком однобоком подходе к вопросу существует большая вероятность подменить одни проблемы другими.

Как показывает статистика, из десяти новых идей на практике в работе компании реализуется лишь одна. Решение о внедрении инноваций должно приниматься взвешенно, быть приспособленным, «приземленным» к условиям конкретной организации. Иначе при необдуманном решении существует значительный риск неэффективного расходования ресурсов компании и ухода специалистов.

Если организация запускает инновационный проект, а через какое-то время закрывает его на полпути из соображений неактуальности и бесперспективности, то у сотрудников, задействованных в проекте, появляется эффект работы «на корзину». Следовательно, основы управления инновациями заключаются в первоначальной постановке руководством задачи не введения новшества, а принятия управленческого решения по его внедрению. Если компания изначально стремится к реализации новой идеи, руководство упустит из виду важные моменты принятия решений. Проект будут осуществлять по инерции, а позже может прийти понимание бесполезности всего проделанного пути.

Благодаря фокусировке на принятии решения предприятию удается избежать пустой траты ресурсов, сил и времени. В таком случае, вне зависимости от того, положительным или отрицательным будет принятое решение, можно с уверенностью говорить, что работа сотрудников не пойдет «в корзину».

  • Инновации, которые сделали компанию Tetra Pak мировым лидером.

Молоко и молочные продукты почти до самой середины ХХ века выпускались в стеклянных бутылках или без какой-либо упаковки, на разлив. С постепенным переходом торговых точек на систему самообслуживания производители были поставлены перед необходимостью поиска более практичной упаковки. К тому же ни стеклянная тара, ни в особенности разливное молоко не отвечали представлениям потребителей с точки зрения гигиенических требований.

В 1943 году Рубен Раусинг (Ruben Rausing), шведский изобретатель, основатель всемирно известной компании Tetra Pak, представил покупателям инновационную упаковку — картонный пакет, исполненный в виде тетраэдра.

На этом управление технологическими инновациями в молочной промышленности не остановилось. В 1961 году Раусинг модернизировал «пирамидку», дополнив упаковочный материал — покрытый полиэтиленом картон — слоем фольги. Тонкий фольгированный слой упаковки защищал молоко и молочные продукты от окислительных процессов. Таким образом, на рынке появилась первая антисептическая упаковка.

Также производители стали использовать и антисептическую обработку самого продукта — непродолжительную стерилизацию при нагревании. В результате появления новой упаковки с защитными свойствами материала и асептической подготовки продукта перед фасовкой появилась новая возможность сохранять свежесть молока и молочной продукции на протяжении длительного времени без применения консервантов и даже в условиях хранения при комнатной температуре.

Эти инновации за несколько лет существенно повлияли на европейское молочное производство, а позже и на пищевую промышленность всего мира, кардинальным образом поменяв представления людей о молоке.

  • Как производитель обычной карамели завоевал мировой рынок.

В 1958 году испанский кондитер Энрике Бернат Фонтльядоса (Enric Bernat Fontlladosa) выяснил, что еще никто не производил карамель специально для детей, и придумал поместить леденец на деревянную палочку, которую позже стали делать из пластика. Так появилась одна из самых популярных в мире конфет — чупа-чупс. По вкусу он мало чем выделялся среди других леденцов, но его можно было сосать, не пачкая рук и одежды. К тому же карамелька полностью помещалась во рту в отличие от других выпускавшихся в то время конфет. Таким образом, при изготовлении новой продукции были учтены потребности основной целевой аудитории — детей и их родителей. Уже в 1963 году, спустя пять лет после своего первого появления, леденцовая карамель чупа-чупс лежала на полках почти 300 тыс. торговых точек Испании. В 1980-е годы чупа-чупс стал выходить на международные рынки. В настоящее время продажи карамели осуществляются в более чем 170 странах.

Мнение эксперта

Рынок сам подскажет лучший способ управления инновациями

Александр Перекин,
генеральный директор компании «Альфа Лаваль Поток», Королев (Московская область)

Часто рынок сам подсказывает, какой инновационный продукт необходим в данный момент, как, например, это было в случае с компанией Tetra Pak, сделавшем ее мировым лидером. Сегодня на рынке востребованы энергоэффективные и экологически безопасные продукты. Без изучения рыночных потребностей сложно предложить что-то инновационное, пользующееся спросом у потребителя. Компания может сильно прогореть, принимая решение о введении нового, интересного, на ее взгляд, продукта, не имея на него запроса.

Прежде чем вы примете решение разработать какой-либо новый продукт и запустить инновационный проект, необходимо проанализировать ситуацию на рынке, понять, какие потребности не удовлетворены, что именно нужно покупателям. Изучение интересов рынка в инновационных разработках — это преимущественно задача коммерческих структур компании, хотя нередко сами покупатели формулируют запрос, спрашивая, есть ли у нас что-либо, чтобы сделать то-то. Важно такие потребительские запросы транслировать от рядового работника до генерального директора. И если таких сообщений по одной и той же позиции наберется несколько, то есть критическое количество, то это может послужить для высшего руководства компании поводом для размышлений и инновационных идей. В нашей организации это происходит естественно и динамично, без формализации процессов.

Еще один метод выявления потребностей — опрос самих покупателей. Можно задавать только один вопрос, например: «Чего с позиций технологий вам не достаточно для эффективной работы?».

В результате, когда потребность в необходимости и востребованности инноваций установлена, мы приступаем к разработке плана развития компании: какие изменения в этом продукте можно будет сделать в течение, допустим, пяти лет? Далее осуществляются расчеты. Сотрудники производственного отдела подсчитывают стоимость нововведения и определяют сроки поставок оборудования. Специалисты коммерческого сектора компании вычисляют потребительскую цену продукта, по которой его можно представить на рынке, срок окупаемости проекта, рентабельность и рыночную долю. На этой стадии планирования следует подключить ваши дочерние предприятия, чтобы определить конкретный способ их участия в выведении нового продукта на рынок.

На подготовку и оформление всех документов, необходимых для реализации инновационной идеи, у нас уходит практически год. Затем изготавливается прототип продукта, проводятся лабораторные исследования, запускаются тестовые испытания, позволяющие выявить положительные и отрицательные качества продукта и установить, какие при необходимости потребуются изменения.

Для запуска инновационного продукта нужно как минимум на 80 процентов быть уверенным, что он окажется востребованным на рынке. Следующий важный момент — оценка риска. Если его уровень выше 50 процентов, то с данным проектом лучше не стартовать. В дело могут вмешаться непредвиденные внешние обстоятельства, например, резкое изменение конъюнктуры рынка по сравнению с условиями, заложенными в расчет проекта. Скажем, не так давно все рассматривали биотопливо как инновационный продукт будущего. И вдруг весной этого года органы власти налагают запрет на использование земельных участков сельскохозяйственного назначения для производства сырья для биологического топлива. Другой пример: паяные теплообменники, которые мы производим, на российском рынке пользуются низким спросом, а в европейских странах продаются очень хорошо. Паяные теплообменники состоят из пластин и не разбираются, в случае выхода из строя их нельзя починить. Из-за низкого качества воды пластины теплообменника быстро забиваются песком и илом, на них откладываются соли, прибор ломается и не подлежит ремонту. Поэтому российские покупатели предпочитают приобретать разборные теплообменники, которые можно перебирать и чистить. При этом в Европе объемы продаж паяных теплообменников высоки вследствие их дешевизны.

Также важно помнить, что в процессе производства сложных инновационных продуктов приходится взаимодействовать с множеством субпоставщиков, субподрядчиков или соисполнителей и от них будут зависеть сроки поставки материалов, запчастей, оборудования и т. д.

В наше время от идеи до производственного запуска инновационного продукта в среднем проходит четыре года. При этом компания до 2,7 процента своего оборота направляет на исследования. Сегодня мы ставим перед собой задачу сократить четырехлетний срок до трех лет, а вернее, до 2,7 лет (я имею в виду в данном случае временной период от идеи до получения первой валовой прибыли в размере не менее миллиона евро).

Как осуществляется управление качеством инноваций

Инновационные проекты — это объекты повышенного риска с точки зрения инвестиционных вложений. В России инновации преимущественно финансируются за счет бюджетных источников, специальных фондов и собственного капитала инновационных предприятий. Безусловно, в стратегическом плане инвестиции в инновации являются залогом устойчивого развития и конкурентоспособности бизнеса, но лишь крупные компании могут инвестировать в них в существенных объемах. Большая часть предприятий предпочитает адаптивную стратегию — незначительно совершенствует уже имеющиеся продукты или технологии. Такая осторожность к принципиальным нововведениям наблюдается во всем мире, в том числе и в нашей стране, где ситуацию усложняют нестабильные экономические условия. Удельный вес российских хозяйствующих субъектов, готовых и способных осуществлять инвестиции в создание инновационных продуктов, не очень высок. При этом вероятность привлечения инвестиционных ресурсов из коммерческих источников зависит от того, насколько нововведение готово к внедрению.

Анализируя инновационные проекты с точки зрения их привлекательности для инвесторов, необходимо позиционировать их в двухмерной матричной системе координат исходя из данных критериев:

  1. Качественный уровень проекта.
  2. Степень вероятности получения намеченных результатов.

Качество инновационного проекта — это характеристики, демонстрирующие его потенциальную способность соответствовать требованиям к:

  • конкурентоспособности (потребительской ценности) нового продукта;
  • результативности проекта для стейкхолдеров: инвесторов и социума;
  • уровню инновационного менеджмента (качество управления внедрением инноваций, технологии управления инновациями).

С позиций потенциального потребителя качество инновационного проекта определяется тем, насколько востребованы его результаты некоторым рыночным сегментом. Потребительская ценность нового предложения зависит от его способности наиболее полно удовлетворять как уже установленные потребности покупателя, так и предполагаемые.

На способность результатов инновационной деятельности конкурировать на рынке оказывают влияние следующие факторы:

  • качество создаваемого продукта;
  • развитость конкуренции в рыночных сегментах, где планируется реализация нового продукта;
  • потребительская цена.

С экспертной точки зрения, решающее значение в создании качественного инновационного проекта имеют критерии второго порядка:

  • динамическая способность функциональных потребительских свойств нового продукта конкурировать на рынке (на протяжении трех-, пятилетнего срока с момента выпуска);
  • стабильность рыночного спроса в течение срока окупаемости проекта;
  • востребованность инновационного продукта группами рыночных потребителей в течение всего периода его окупаемости;
  • завершенность этапов жизненного цикла проекта и их обеспеченность ресурсами;
  • правовая устойчивость результатов проекта;
  • экономическая эффективность;
  • социальная эффективность;
  • экологическая эффективность и безопасность проекта.

На основе указанных критериев и определения их значимости на стадии разработки может быть проведена оценка качества инновационного проекта самим инициатором или независимым экспертом. Это облегчит процесс принятия решений в управлении нововведениями, при планировании инновационной политики компании и формировании инвестиционного портфеля фондов и банков.

Мнение эксперта

Управление инновациями не менее важно, чем сами инновации

Александр Перекин, 
генеральный директор компании «Альфа Лаваль Поток», Королев (Московская область)

В современных условиях без применения новых технологий, просто следуя отраслевым трендам, сложно удерживать лидирующие позиции на рынке. Элементарное расширение масштабов производства без учета рыночной ситуации несет в себе риск и может привести к убыточным результатам. Необходимо стараться повышать скорость деятельности компании и улучшать качество ее продукции.

В конкурентном состязании выигрывает тот, кто раньше других предложит на рынке новый, улучшенный продукт или инновационный подход. Поэтому, если вы стремитесь, чтобы компания стала лидером рынка, нужно прогнозировать состояние вашей отрасли на 20-30-летнюю перспективу.

В частности, мы приняли решение сосредоточить усилия компании на создании инновационных продуктов в области энергетики, производства продовольственных товаров и охраны окружающей среды. Для разработки инноваций в этих отраслях мы создали у себя департамент корпоративного развития — Corporate Development. Центральными направлениями его работы являются:

  • изучение инновационных и технологических потребностей рынка;
  • поиск готовых продуктов, способных расширить продуктовую и технологическую линейку и поднять уровень потребительской привлекательности.

Важная новость для подписчиков!

2 препятствия, которые поджидают эффективное управление инновациями

Основные препятствия для инноваций, как и мотивация для их начала, создаются прежде всего в наших головах. Сопротивление персонала компании нововведениям — довольно распространенное явление, способное стать серьезной проблемой на пути к успеху.

Почему сотрудники опасаются возможных изменений? Барьерами при управлении инновациями на предприятии становятся два существенных фактора.

  • Первое препятствие — страх. Люди опасаются вещей, контролировать которые они либо не могут, либо не умеют. Даже понимая необходимость и эффективность предполагаемых изменений, сотрудники испытывают трепет перед новыми подходами, боятся покидать зону комфорта, в особенности если понимают, что им не хватает знаний и опыта.

К примеру, несмотря на возможность приобретения личного автомобиля с целью экономии времени на ежедневные разъезды, многие продолжают пользоваться общественным транспортом. Основная причина этого — неумение управлять автомобилем.

Около 80 процентов сотрудников компаний противостоят внедрению новшеств. Их сопротивление главным образом вызвано отсутствием знаний и желанием оставаться специалистами в глазах руководства и коллег. Чаще всего значительные проблемы при управлении инновациями в организации исходят от персонала операционных подразделений, когда из отдела развития инновация перемещается в отделы текущих операций.

Как справиться с этим препятствием? Стратегия управления инновациями компании должна предусматривать погружение работников в суть инновационного проекта, информирование о ходе его развития. Это необходимо, чтобы к последнему этапу внедрения новшеств они не казались для коллектива неведомыми и сотрудники имели в своем распоряжении необходимые знания и умения.

  • Второе препятствие — лень. Проще продолжать применять старые методы, нежели прилагать дополнительные усилия для внедрения инноваций. Лень — частая преграда на пути многих улучшений в различных сферах жизни, особенно когда у нас нет мотивации к таким изменениям. Например, если заработная плата специалиста не зависит от его вклада в достижение показателей успешности проекта, он будет лениться при введении в работу новых подходов.

Формы проявления сопротивления изменениям со стороны работников могут быть разными: от мягких до жестких. Следует заметить, что реакции не всех сотрудников одинаковы: одни с большим усердием возьмутся за ведение инновационного проекта, а другие не подойдут для этой деятельности. Также учитывайте, что поведение людей является ситуационным: работник в одном проекте может выступать в качестве эксперта, а в другом — быть лентяем.

Чтобы преодолеть данное препятствие, при управлении внедрением инноваций следует разрабатывать соответствующую систему стимулирования персонала. Она должна быть прозрачной и понятной для всех сотрудников.

  • Золотая середина. Не стоит переоценивать или недооценивать инновационную деятельность в развитии компаний. Наличие инновационной составляющей — это еще не гарантия эффективности и успешности предприятия. Успех зависит от целесообразности и своевременности внесения изменений. Тем не менее, следует помнить, что недооценка необходимости внедрения инноваций всегда обходится компании дороже.

Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Коммерческий директор", в котором:
    Подписаться со скидкой 45%>>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      
      Простите, что прерываем Ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем Вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Я тут впервые
      2 минуты, и Вы продолжите читать
      Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

      Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

      • методики, проверенные на практике
      • правовая база
      • полезные подборки статей
      • участие и просмотр вебинаров

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.